「如果要做创新，失败在多数时候是必然，成功才是偶然。」
文/托马斯之颅&梁子
在中国游戏行业，创新是一个非常复杂的话题。
人们都期待突破式创新带来的回报，却又畏惧它背后的巨大风险和长期而持续的投入。于是不少人认为，这样的创新需要天才和灵感，它很可能站在理性与逻辑的反面，越是大型的商业公司，往往就越难捕捉。
但腾讯似乎不这么看。在刚刚过去的腾讯游戏年度发布会上，腾讯公司高级副总裁马晓轶在演讲中表示，他们要「在全球范围内，更体系化地去发掘和扶持处于不同阶段的各种创新玩法，并把它们打造成下一代的产品。」
在发布会期间，包括游戏葡萄在内的两家媒体和马晓轶聊了聊。我们讨论了全球化、发行模式（他回应了对「一波流」的质疑）、5G云游戏与虚幻引擎5的意义，疫情对行业的影响……不过最有趣的还是关于创新的话题。
腾讯公司高级副总裁马晓轶
在采访中，马晓轶回顾了战术竞技品类的发展历程：《DayZ》的MOD社区里曾有上千个战术竞技型的MOD，这里面跑出了3-4个玩家认可的玩法，后来全球又有150个团队试着把它们做成真正的游戏，最终只有1款《PUBG》——这一切就像一座金字塔，这就是重大创新所需要的行业投入。
为了实现不同层次的创新，一方面腾讯在寻找最顶尖的小团队和成熟公司，试图帮行业跑通从0到1，从1到10的部分；另一方面，腾讯也要求内部团队确认方向，提升工业化制作的能力，反复尝试，并且对他们足够宽容，即便「失败的概率可能有90%」。
在腾讯内部，马晓轶曾把成功产品分为几个层次：品类的开创者、定义者、突破者和打磨者。按照这个逻辑，那么腾讯过去几年的布局，都是为了进入创新的深水区，向更多、更上游的层次努力。
在采访快要结束的时候，我问马晓轶，腾讯什么时候才能做出真正的突破式创新。他的回答是：「如果要在全球行业里按概率排序，以我们的投入资源和准备程度，（腾讯出现突破式创新玩法的概率）可以排在前列。」
在短期之内，马晓轶的话语肯定还无法验证。但我确实渴望看到一家中国游戏公司能和世界上最顶尖的团队竞争，做出颠覆行业的创新产品。而现在有一家公司站了出来，说我想试试这件事能不能实现。
以下为对话马晓轶的主要内容，为方便阅读，内容经过删减和调整：
全球化：调用最好的团队，给最多的资源
这段时间腾讯游戏全球化的成绩超出了你的预期吗？我看Q4财报里，游戏收入已经有23%都来自海外。
马晓轶：这个数字在预期之内，但是速度比我想象要快很多。这算是全球化长线的收获，但离我们真正想要的目标还有很长一段距离。
这个目标是指什么？
马晓轶：以前也提过这个愿景：我们希望腾讯不单是全球规模最大，同时也是最强、最好的游戏公司。
说到海外发行，你觉得《龙族幻想》在日本的成功算是多大的成功？
马晓轶：是一个很大的惊喜，但我们还有更大的期望。
日本是一个垂直品类很深的市场，我们更希望获得在垂直品类更有深度的成功，而MMO是一个很大的品类，它下面可能还有更多细分。
而且如果真的要把日本当成目标市场，那你绕不开主机，绕不开动漫文化，绕不开当地的核心人群。只有在这些方面都取得成功，我们才会认为在日本多少有了一些进展。
《龙族幻想》能否说明你们跑通了MMO出海，或者在日本地区出海的能力？每次腾讯在某个品类或者某个地区取得成功，大家就会认为腾讯「跑通了」一些东西。你们是怎么思考这个问题的？
马晓轶：这里面有两个部分。第一，我们一直在提倡品类策略：只要能在某个游戏品类上做到第一、第二名，就能获得更大的成功，这个策略是经过反复验证的，不单单在中国，全世界都走得通。
第二点有点像大家说的中台，游戏开发里有一个游戏引擎的概念，它是一个工具集，能让你的效率更高，获得更多的能力。所以「有没有跑通」，更多是在这个类型和区域里，我们是否累积到更多有效的工具集。
现在你们海外团队的布局做到怎么样了？据我们观察，现在天美和光子似乎在海外都有工作室。
马晓轶：我们一直鼓励每个工作室研发更全球化的产品，为了更加理解全球市场，各个工作室在海外的人也越来越多了。现在我们在欧洲、北美都有自己的研发团队，在东南亚、中东、欧洲和北美也都有自己的发行办公室。
其实我们更会从整体的角度来看问题。不知道大家有没有注意到，在发布Q1财报的时候，我们说腾讯旗下最大的几个工作室。已经是Riot、Supercell、天美、光子、魔方和北极光了。
另一方面，我们也一直提倡大家能在更源头的地方寻找机会，所以很多长线布局已经开始做了，包括纯粹基于海外的团队，和一开始就面对全球市场去研发的产品。
我还注意到了一个变化：之前腾讯游戏国内发行业务的负责人现在去负责海外发行了。
马晓轶：以前我们说过一个话题：一家大公司要转型，如果是谁有空谁才去做新的业务，那很可能是抓不住机会的。那在旧的业务做得很好的情况下，怎么能让好的团队去做新业务呢？
其实从PC游戏到移动游戏的转型我们就有这样的经验。2013年，我们让公司超过一半的研发人员都投入到手游上面，天美、光子都一下子从PC切了过来。现在做海外也一样：我们要调用最好的团队，给他们最多的资源。
现在你会如何评估腾讯在海外的竞争力？
马晓轶：坦率点说，我们在移动游戏上是全球领先的。你看2019年全球移动游戏的MAU榜单，Top 10中有5款都是我们的游戏。
但游戏行业在快速变化，用户口味变化很快，终端之间也在不断切换……这方面我们还有很多事情要做。
具体说说？
马晓轶：玩家对游戏类型的追求有很多变化，比如要更有战术性，更有开放度，有更多大规模用户之间的交互。从上次采访（去年11月）到现在，我们对这部分的看法并没有变，越来越多产品的成功也让我们看得更清楚了。
其次，行业对工业化能力的要求也越来越高，在内部我们把它称为Production Value，在美术、技术、制作等精细度上的门槛会越来越高。而且在这个过程中，PC、主机和移动端平台之间的取向是越来越接近的。
腾讯发行更适合品类的头部产品，
在和大厂合作更多探索性项目
一个关于国内发行的问题：只从表象来看，上半年腾讯发的产品会不会有点少？这是巧合吗？
马晓轶：我觉得是巧合。第一，现在单款游戏的研发周期越来越长，但我们一直瞄准头部，希望做品类的领导者；第二，我们不希望用数量取胜，这个可能和大家潜意识不太一样。”
但最近和很多头部CP交流，有些人也在考虑自研自发，他们担心把产品给腾讯发行容易「一波流」。
马晓轶：这里有几个方面：
第一，我们现在的发行模式更适合品类的头部产品。如果你不是头部产品，那在利用我们整个资源和「工具集」的匹配度上就会存在很多问题。同时，我们也在不断思考，还需要添加哪些东西到我们的发行能力清单中。
第二，我以前也和合作伙伴交流过，因为社交渠道的关系，我们发行游戏的传播速度会更快。比如A公司有一款产品，如果它自己发行，可能要3-6个月才能让整个互联网知道这款产品，他们可以根据反馈慢慢改进；但如果是腾讯来发，也许只要1周，大部分人就知道这款游戏了。
但这种「快速传播」的另一面是，用户一旦发现你的产品在服务器、内容量等方面有问题，如果不能及时调整，你就很难获得第二次机会。我觉得这是一个发行节奏上的问题。
在过去的合作中，总体来看我们模式的成功率非常高。而我们也在和合作伙伴不断讨论进一步的优化方案，比如上线后出现了预期之外的情况，我们需要迅速调整发行动作和资源配置，先定位和解决问题，再恢复正常的宣发流程。
那目前腾讯和其他大厂的合作关系有变化吗？外部也有猜测，以后腾讯会不会发行更多的自研产品，减少和其他大厂的合作。
马晓轶：其实我们和很多大厂的关系都很好，大家也在做一些探索性的项目，同时我们也希望减少吃IP老本的问题。
吃老本看起来更容易，但只是把以前的价值吃了更多遍，从长远来看没有增值空间。所以大家会更趋向于合作一些新的，以往不太擅长的类型。
现在很多大厂都在探索开放世界品类，为什么这个品类这么重要？你觉得它代表了什么？
马晓轶：我觉得是自由度。以前别说开放世界了，加载一个地图都要花很多时间，但随着技术的进步，我们已经可以实现无缝大地图，这让玩家能拥有更高的自由度。
所以更像是为某种技术能力，或者说制作能力的证明。
马晓轶：也不单单如此。就像在虚幻引擎5 Demo的画面支持实时演算，你可以和所有物件实时互动，而不是说像以前一样，要设定好哪些可以互动，哪些不可以。这可以带来更多的可玩性。
一个典型的例子是《Rainbow Six》（彩虹六号），以往打《CS》的时候，这面墙不可穿透就是不可穿透，但围绕这一点，《Rainbow Six》在玩法上做出了很多创新。所以我觉得在未来几年，自由度都会不断帮助游戏行业找到新的突破点。
「论突破式创新的概率，
腾讯是可以排在前列的」
但现在行业依然没有太多围绕自由度的，特别好的创新玩法。你觉得做玩法创新的难点有哪些？
马晓轶：玩法上的突破式创新永远是一个低概率事件，你要尝试很多次才能有一次突破。
我们在内部回顾过战术竞技品类的发展。2013年我们投资了《DayZ》，当时在MOD社区里看到了上千个战术竞技类型的MOD，这里面最终跑出了3-4个玩家认可的玩法。等到2015年我们和《H1Z1》合作，又发现全球有150个团队在尝试把这些MOD做成真正的游戏。到了投资《PUBG》的时候，我们又发现全球至少有50个2A以上级别的团队在做这类游戏……
大家可以看看，为了一个玩法类型的创新，整个行业付出了如此巨大的代价。所以下一个玩法层面的突破式创新，可能也需要这样级别的，全行业的投入。
你们应该一直也在全球寻找做创新的工作室。
马晓轶：对，差不多在3年前，我们启动了一个叫做TGIF（Tencent Gameplay Innovation Fund）的投资项目，在全球寻找小规模的创新团队。最近慢慢有一些工作室跑了出来，像PS5发布会上就有一个TGIF投资的团队所做的游戏。我们希望帮助行业找到从0到1跑通早期创意的团队。
当然，如果把「取得全球成功」看成10，那么从1到10也很重要，比如「开放世界」、「多人竞技」、「战术策略性」……即便看对了这些大致方向，想把它们做出来也很有难度。
所以过去1年里，我们在欧美也投资了很多团队，其中有一些是传统Console（主机）游戏的工作室，就是希望能帮助他们跑通从1到10的部分，把一个被初步验证的概念做成一款真正的顶尖游戏。
具体的投资逻辑是什么？有什么偏好的品类么？
马晓轶：我们的原则很清楚：永远投资最顶尖的团队。
我们对品类没有偏好，很多大品类最早都是从非常小的品类开始，只有被最核心的用户认可，你才有可能在大众市场取得更大的成功。
这几年有错过的例子吗？
马晓轶：这些年还是有很多的。
输给了竞争对手？
马晓轶：倒也不是，可能内部还是有一些不足。比如我们在对「随机性」的认识上要补一些功课。它和另外三点（更有战术性，更有开放度，有更多大规模用户之间的交互）一样，都是可能在未来取得重大突破的关键词。
在Roguelike类型的游戏中，玩家可以搭建自己的策略组合，从随机挑战中获得乐趣。而且随着平台计算能力的增强，随机性可以做得更复杂，更有挑战性，更具有AI属性。
据说很多腾讯内部的小伙伴都觉得，公司对创新品类的理解很好，方向也对，但落地起来困难重重。
马晓轶：在探索一个新品类的过程中，失败的概率可能有90%，所以我们会对团队提出几点要求：
第一，要走对的方向，有坚定的信心，要反复尝试；第二，团队本身要比较完整，知道自己的能力边界。第三，要和当前的市场做一个平衡。
还有第四，刚刚说的工业化也很重要。《PUBG》不是第一个做战术竞技品类的，但它最终取得了成功；暴雪很多产品也不是第一次做某个品类的，但它们经常能把产品做到最好。这都需要在Production能力上具备很高的水准。
所以我们要求内部团队确认清楚方向，对赛道理解得足够深，然后在这个方向做稳定、持续的尝试，不断提高各方面的制作能力。确保一旦找到突破口，我们能用行业最高水准的制作能力研发产品。
当腾讯在一个创新品类上的尝试没那么顺利，你认为一般是什么问题？是团队的意愿不足，还是能力不够？像是二次元腾讯就屡次失败过。
马晓轶：所以说这里要有一个对「创新」的真实认识——如果真的要做创新，那就要有这样的思想准备：失败在多数时候是必然，成功才是偶然。
二次元方向也一样。四五年前这个概念刚出现的时候，如果把3-5个人的团队算进去，国内做二次元的团队大概有700-800个，而今天最成功的的二次元游戏也就3-4个。从整个行业来看，也就是1%以下的概率。
所以要有充分的宽容度。
马晓轶：对。
但也有小伙伴告诉我，每当看到一个新品类的机会，老板总是会说「我全都要。」
马晓轶：我们鼓励大家一定去尝试创新品类，因为我们在长远的战略目标一定要做这些方向，但在具体每一个项目，我们会给大家足够的宽容度。
包括刚刚说的TGIF计划，我和公司老板都是这么说的：这些钱我们投出去就别指望一定有回报，很多团队可能都坚持不下去，能做出产品就是惊喜，如果产品能成功就是大惊喜。
那什么时候腾讯才能做出「真正的突破式创新」？
马晓轶：长期的话，一般每隔5-6年玩法就会有一个大的突破。如果要在全球行业按概率里排序，以我们的投入资源和准备程度，是可以排在前列的。但这是概率的相对前列，从绝对值看，创造出实现玩法突破的产品依然是一个小概率事件。
正在建设全球技术共享菜单，
3A的前提是工业化
聊聊另一个话题。你刚刚也说技术进步能帮助玩法找到突破点，那在未来几年里，你觉得最有可能影响游戏行业的新技术是什么？
马晓轶：有很多，当然第一个就是大家谈得最多的5G。低延迟高带宽带来的技术进步，肯定对在线游戏有很大的帮助。我们内部也有一个专门的小组，在尝试研发一款真正原生的云游戏。
它和其他云游戏的区别是什么？
马晓轶：我们想做一款可能本地完全不能跑，但能在云端跑的游戏。现在项目还在早期，我很难描述，但可以说说我们的理解。
第一，云端可以支持显卡集群，1000张显卡一起去运算图像，一定比任何最好的显卡在本地运行的效果更好。
第二，本地游戏很难切换控制权，但云游戏哪怕只有一个角色，也可以轻松地在1000个人中任意切换控制权。
你们考虑过云游戏的商业模式吗？
马晓轶：还远没到这一步。
除了5G云游戏，还有哪些你认为对游戏有帮助的技术？
马晓轶：最近大家也比较关注的虚幻引擎5，它代表了一个方向。
几年前我还是Epic Games董事的时候，开会的时候我们一直在谈一个愿景：不需要程序，让策划直接开发游戏，把他们从繁琐的技术中解放出来。在这个方面我们也有很多研究，比如用AI来制作地图，用AI来设计NPC的行为，而现在，虚幻引擎5往这个方向又近了一步，
作为玩家，大家常常抱怨一款游戏的内容不足，因为玩游戏的速度比开发游戏快多了。虽然虚幻引擎5不能彻底达到这个目标，但未来游戏研发一定会变得越来越简单快速，这可以极大地丰富游戏的内容。
但这对腾讯有什么好处呢？感觉大公司的壁垒之一，就是更强大的技术和美术。
马晓轶：很难说短期有什么好处。但首先我们在全球范围内是行业领先的游戏公司，这个行业如果能增长，我们是有红利的；其次，从繁琐的制作流程中解放出来的人力一定能投入到其他地方，游戏开发一定会不停升级。
听说你们还在制作一份「全球技术共享菜单」，这个该怎么理解？
马晓轶：每年GDC的时候，我们都会组织一个被投资公司的「腾讯游戏大家庭聚会」，把大家拉在一起，在饭桌上做游戏和技术方面的分享。
有一次吃饭，坐在我旁边的人来自一家规模很小的公司，他很兴奋地跟我讲，我们做这么小的品类，为什么也能被投资？然后又问我坐在另一边的人是谁，我说这是Yves，育碧的CEO，我们可以一起交流一下……
在这些交流过程中，我们发现大家的需求都不一样。而腾讯有大量的「工具集」，包括商业化、服务器、反外挂、运营、研发管理、公司管理等等。所以我们一直和被我们投资的公司说，就把这些想象成是腾讯提供的「自助餐」，所有的能力都放在桌子上，大家可以自选。
有什么具体的机制吗？
马晓轶：比如在欧洲，我们投资的工作室就有一个技术委员会，大家会定期一起坐下来讨论技术决策，或者由某个公司分享最近某项技术的突破，看看大家有没有机会都试一下。
还有一点我特别感兴趣，我发现腾讯联合国内外高校和学术机构，为游戏行业培养了一些专门的人才。
马晓轶：知乎上常年有一个关于游戏的问题：「为什么中国一定要做出3A游戏大作？」可以说一下我的理解：3A游戏很大程度上意味着工业化的能力，在各种细节上不计代价地追加资源，这是做3A的态度。
我们内部拆解过一款3A游戏的一个场景，然后找到一家最好的外包公司做了估价：它的制作成本是20万-25万美元。
一个场景是指一个镜头？
马晓轶：对，就是屏幕上能看到的所有物件，包括路面、车、燃烧的汽油桶、角色、各种反光贴图……只是一个画面就要20万美元，一款游戏又得有多少画面？
他们是怎么做到的？第一是长时间的累积。如果每次重头做一遍，那你是要花这么多钱。但他们的积累可以复用，这就抬高了竞争门槛。
第二，哪怕效率提升很多之后，一个镜头只需要2-3万美元，想驾驭一个上亿美元成本的项目，调配这么多开发资源，你也需要更强大的组织能力和工业化的产线能力。
在这方面中国游戏行业和全球领先
